Главная › Новости

Ëèöà // Þëèÿ Êðàâ÷óê

Опубликовано: 02.09.2018

Юлия Кравчук

08 июля 2008 11:00:38

Юлия Кравчук, директор по маркетингу компании «Атриа Россия» - о том, о чем говорить было не принято, о хлебе и колбасе насущных и о двух ребрэндингах

- Как случилось, что вы связали свою профессиональную судьбу с маркетингом и рекламой?

- Вообще я окончила РГПУ им. Герцена, факультет дошкольного воспитания, английское отделение. Ещё в процессе учебы я участвовала в обменной программе, по которой училась год в США. Поэтому когда я вернулась, знание английского языка помогло устроиться на работу в иностранную компанию. Но, уже поработав, я продолжила обучение – сначала была президентская программа, где я получила менеджерское образование, а сейчас я студент Стокгольмской школы экономики.

- А что это была за иностранная компания, в которую вы попали изначально?

- Компания «Тамбранс», которая производила и продавала тампоны Tampax. Центральный офис был в Петербурге. Туда я пришла сначала в отдел продаж, а потом уже в отдел маркетинга. И до того момента, как ТМ приобрела компания Procter&Gamble, я работала в «Тамбранс».

- А чему вы научились в иностранной компании, что с пользой применяете до сих пор?

- Мне посчастливилось в начале карьеры работать в компании, которая агрессивно завоевывала рынок. Я научилась продавать дорогие качественные продукты и на практике освоила азы маркетинга.

Это сейчас слово Tampax является именем нарицательным для целой категории гигиенических средств, а в 90-е мы продавали продукт, который был незнаком, нетипичен для нашего рынка. В обществе было не принято об этом говорить. Для большинства женщин это было противоестественно, у врачей незнание рождало много опасений, к тому же продукт был существенно дороже российских средств гигиены. Тогда мы строили дистрибуцию усилиями пяти человек. И хотя магазинов не было столько, сколько сейчас, а сетевой торговли не существовало, это всё равно было непросто. Приходилось убеждать не только продавцов и закупщиков, но и покупателей. Для этого у торговых представителей были свои инструменты: даже набор, с помощью которого мы в любой момент могли показать продакт-демо из рекламного ролика. (улыбается).

В маркетинге мы использовали маркетинг микс в самом широком смысле: телевизионную рекламу, публикации в прессе, POSM, демонстрации продукта в магазинах, специальные предложения, семплинг. Я  организовывала доставку бесплатных образцов продукта для всех, кто присылал нам купоны из журнала почтой. Такие акции мы проводили несколько лет подряд, и из года в год количество желающих увеличивалось в десятки раз. Компания держала врачей-лекторов, которые выезжали в школы и рассказывали девочкам подросткам о физиологии и гигиене. Кроме того, компания сотрудничала с медицинскими институтами и проводила серию научных исследований для того, чтобы преодолеть скептицизм врачей.

Пожалуй, самое главное, что я вынесла за три года работы там, это  убеждение, что нужно очень хорошо знать привычки и потребности потребителей и особенности каналов дистрибуции, чтобы успешно продавать продукт.

- А что было потом?

- Я перешла на сторону рекламного агентства DDB. В Петербурге представительство агентства называлось Ri-Vita DDB, там я проработала год  эккаунт-менеджером, вела такие брэнды как Henkel, Idahoan Foods - американский брэнд, картофельные хлопья и полуфабрикаты.

Затем появилось предложение из Москвы, где сеть DDB представляло агентство Navigator DDB. Я переехала в Москву и стала эккаунт-менеджером для Mobil Oil. На тот момент это был один из крупнейших клиентов агентства. Мы обслуживали этого клиента по полному сервису: планировали годовой рекламный бюджет, разрабатывали стратегию коммуникации, креатив, размещали рекламу, проводили промо-акции. В Москве я приобрела уникальный опыт в планировании и организации масштабных федеральных рекламных кампаний. В 98-м году, незадолго до кризиса, по семейным обстоятельствам я вернулась в Петербург, у меня родилась дочь.

Когда отпуск по уходу за ребенком стал подходить к концу, я начала обращать внимание на то, как развивается рекламный и маркетинговый рынок в Петербурге. В 99-м году я пришла работать в агентство «ОРТ-Петербург», которое продавало рекламное время «Первого канала» в Петербурге. Затем агентство приобрела компания «Видео Интернешнл» и оно стало называться «Трэнд-Петербург». Там я  заняла должность директора по продажам, которую совмещала с должностью генерального директора «Трэнд Региона», потому что мы стали продавать федеральную и региональную рекламу, используя ресурсы «Видео Интернешнл». Проработав в медийном бизнесе около 2 лет, в 2001 году я пришла в компанию «Хлебный дом» (теперь Fazer Россия) на должность  начальника отдела маркетинга, где работала больше 4 лет, создав новый имидж брэнда «Хлебный дом».  

- Ведь после вашего прихода в компанию и произошел ребрэндинг?

- Да, большой проект по ребрэндингу, результат которого и сейчас можно видеть на полках магазинов Санкт-Петербурга и Москвы, был моим самым значимым проектом в этой компании. Я и моя команда запустили  успешные торговые марки - «Ягодное лукошко», «Геркулес», дали новую жизнь «Краюшкам» и целому ряду других продуктов. Потом я проработала один год в компании «Лавента» директором по рекламе - запускала сеть магазинов «СантаХаус». И уже после этого пришла в «Атриа Россия», где и работаю до сих пор. Всё (улыбается). 

- Да, опыт богатый. Вы фактически со всех сторон этот рынок посмотрели. А почему на агентской стороне не остались?

- Работа в агентстве – это, безусловно, интересная творческая жизнь.  Это такой сумасшедший, креативный, гламурный мир, которому нужно отдавать очень много времени и сил. Рабочее время не ограничено никакими рамками - и выходные, и вечера, и ночные съемки. Для меня самая большая проблема в работе на стороне агентства - это то, что результат работы очень зависит от мнения, вкуса и мировоззрения клиента. Это удача, когда клиент и агентство разговаривают на одном языке, но это, к сожалению, не всегда так.

Я хорошо знаю творческую кухню. Это важно, чтобы эффективно работать с любым из рекламных агентств. Но мне интересен маркетинг, потому что это более широкая сфера деятельности, которая включает в себя анализ рынка, разработку и выпуск новых продуктов, а также продвижение продукта средствами рекламы. Маркетологи оперируют цифрами, но чтобы увидеть потенциал рынка, нужен креатив и смелость -  выпустить то, чего не делает никто.  Результат работы маркетолога в секторе FMCG виден на полках магазинов. Для меня это важно. 

- Вы были сначала эккаунтом, занимались продажами, и, тем не менее вы говорите, что был постоянный креатив в работе?

- Работа эккаунта – это, конечно, менеджерская должность, но задача человека в этой должности - построение хороших отношений с клиентом и координация работы внутри агентства. То есть как раз постановка задачи и получение результатов от рекламной студии. В работе эккаунта креатив – это продукт, который нужно продать.

У медийного агентства другая специфика - «освоить» медийный бюджет клиента можно разными способами: продать медиа-план на все деньги и ждать реакции, а можно проконсультировать, как рационально потратить выделенные средства для достижения желаемого результата.  Здесь предыдущие знания маркетинга и опыт проведения рекламных кампаний очень пригодились.  Выступая в качестве эксперта в этой области, удавалось построить надежные партнерские отношения, которые были залогом долгосрочного сотрудничества.

- А вы сейчас размещаетесь, напрямую, кстати. Или всё отдано на откуп агентству?

- Мы размещаем рекламные кампании через агентство. Условия работы с подрядчиками для нас являются прозрачными, а за небольшую агентскую комиссию мы избавлены от существенного объема рутинной работы по сбору информации от СМИ, координации действий, доставки рекламных материалов и других бюрократических формальностей.

- Насколько я понимаю, место, где вы совсем недолго проработали, это «СантаХаус»?

- Да, я запустила этот проект, открыла два магазина и перешла на другую работу, потому что получила интересное предложение.

- А в «СантаХаусе» вам было неинтересно?

- Конечно, было интересно поработать в рознице. Новые проекты всегда интересно запускать. Моей задачей было разработать брэнд, создать креативную концепцию по продвижению новой сети магазинов и реализовать ее. Не могу считать это на 100% удачным проектом, потому что креатив, который я считала самым сильным, не прошел утверждение советом учредителей. Но кампания с розовыми тапочками стала заметным PR-ходом. Перед открытием первого «СантаХауса» промоутеры выдавали прохожим на улице один тапочек и обещали, что за первую покупку, они получат в подарок второй. Эту акцию и PR мы делали в сотрудничестве с Promaco.

- Всё это было ещё до того момента, как к проекту подключился Great...

- Да. Мне не удалось поработать с агентством Great в этом проекте, хотя они участвовали в тендере.

- А что на этапе вывода было самым сложным?

- Все делалось в очень сжатые сроки. На подготовку открытия у меня было всего 3,5 месяца.

- Интенсивно поработав в «Лавенте», вы всё-таки вернулись на рынок продуктов питания, только не хлебный, а колбасный...

- Да, на самом деле это очень хорошее сочетание. Недавно я ехала в Финляндию и видела такую картину: финская семья с тремя детьми завтракала в поезде. Они ели хлеб «Геркулес» с ветчиной «Пит-Продукт». На самом деле, когда я работала с хлебом, мне всё время хотелось колбаски, теперь хочется хлеба… (улыбается).

- Не буду с удивлением и сомнением переспрашивать, действительно ли вы едите колбасу, но у вас ведь есть, наверное, любимое блюдо?

- Одно назвать сложно – драники, пироги, лазанья. Но мясные продукты я тоже очень люблю.

- Давайте вернемся от гастрономии к рекламному рынку. И Fazer, в которую входит «Хлебный дом», и Atria, которой принадлежит «Пит-Продукт», - финские компании. Агентство «Небо», с которым вы сотрудничали в «Хлебном доме» и работаете сейчас тоже входит в финскую Taivas Group. Это совпадение или закономерность?

- У финских компаний тесные партнерские взаимоотношения. В обоих случаях мы агентство не выбирали, тендер не устраивали. И в том, и в другом случае Taivas – это корпоративное агентство, которое в свое время обслуживало «Хлебный дом», а сейчас обслуживает «Пит-Продукт». 

- Но вообще вы отслеживаете, что происходит на рекламном рынке Петербурга?

- В Санкт-Петербурге много агентств, но единицы работают по полному комплексу услуг. Среди этих единиц, безусловно, выделяется агентство «Небо», которое я считаю самым сильным креативным агентством. Мне очень нравится реклама брэндов «Алерана», Greenfield, Tess, Valio. Я также считаю сильным агентством Great, заметными стали работы SPN Ogilvy. В области PR у меня положительный опыт работы с Promaco.

- До вашего появления в «Пит-Продукте» в компании был человек, который был директором сразу нескольких направлений - маркетинга, рекламы, продаж и pr. Когда вы пришли в компанию эти функции разделили. Учредители, наконец, поняли, что один человек не может руководить всеми этими направлениями?

- Да, функции продаж и маркетинга были разделены.

- Ребрэндинги в «Хлебном доме» и «Пит-Продукте» - это причина или следствие вашего появления?

- Ребрэндинг «Хлебного дома» был следствием моего появления. Динамика развития этого производителя, современные технологии, качество продуктов, новаторство требовали уверенного современного брэнда. К тому же, широкий ассортимент нуждался в систематизации. Хотя задачи были понятны и четко сформулированы, новый имидж брэнда родился далеко не сразу. Мы работали с несколькими агентствами, прежде чем получили вариант, который удовлетворил всех.  Новый брэнд, система упаковки и коммуникационная стратегия были сделаны «Небом». Это было нашим первым совместным проектом. 

- А в «Пит-Продукте»?

- Необходимость ребрэндинга «Пит-Продукта» явилась причиной моего появления в компании. Перезапуск «Хлебного Дома» имел широкий резонанс не только у нас, но и в Финляндии. Задачи, которые стояли в случае с мясными продуктами, несколько отличались.

Покупатели оценивали «Пит-Продукт», как качественный, но дешевый.  У определенной группы этот брэнд вообще не вызывал доверия. Нужно было привести цену и качество в соответствие, а новая упаковка должна была вызывать доверие и добавлять стоимости. Таким образом, мы вводили новый брэнд и новую упаковку вместе с изменением ценового позиционирования. Вслед за ребрэндингом мы запустили продукты в нарезке в новой многократно закрывающейся упаковке. Удобство и новизна этой упаковки выделили брэнд среди конкурентов. Линейка продуктов в нарезке уверенно завоевывает своего потребителя.

- Я вот вспомнила ту рекламную кампанию , которая была запущена к 10-летию компании, ещё до ребрэндинга. Она тогда бурное обсуждение на сайте у нас вызвала...

- Эта рекламная кампания к сожалению не получила высоких оценок в глазах покупателей, так они не увидели в образах связи с продуктом.

 

- Как я понимаю, до вашего прихода все рекламные идеи в самой компании разрабатывались?

- Практически да. Связано это было с тем, что опыт работы компании с агентствами не был удачным, по словам старожилов. Но мое мнение, что креатив должны делать профессионалы.

От качества рекламной идеи, как известно, зависит, сколько денег потратишь на рекламу. Чем сильнее идея, тем меньшее количество повторов требуется и, соответственно, меньше денег на раскрутку брэнда. Чтобы получить хорошую идею, дорого держать штат копирайтеров, креативных директоров, дизайнеров, особенно если нужна одна-две идеи в год. Целесообразнее обращаться в агентство, которое создает хорошие идеи, получает за них призы.

- А это для вас важно?

- У всякой деятельности должны быть критерии оценки ее эффективности.  Оценка профессионалов является одним из таких критериев. Так как любой креатив – плод совместного труда, призы рекламных фестивалей являются независимой оценкой качества продукта, который мы с агентством выпускаем на рынок.

Со времени работы в «Тренде», мне не все равно, что мы выпускаем в эфир. Тогда за 80% того, что мы выпускали, было стыдно. Зачастую компании не жалеют денег на рекламу, но экономят на креативе. Но мой опыт показывает, что хорошая креативная идея продает сама себя.

- И вы убеждены, что креатива ради креатива не существует?

- Отношения маркетологов и рекламщиков – это очень деликатная тема. Рекламщики, приступая к работе, у которой будет широкий перечень каналов коммуникации, всегда хотят достичь вершин рекламного искусства, все мечтают о Каннах. Но мы то должны думать о том, насколько мы выполняем свои маркетинговые задачи. В погоне за увлекательным сюжетом мы иногда теряем продукт, теряем основную мысль. Если мы хотим быть для покупателя понятными, мы должны быть креативными, но не должны упускать главное. Иногда приходится сдерживать творческую мысль.

 

- У вас, наверное, в этом плане закалка осталась с эккаунтских времен.

- Ну да. Хотя клиентом быть проще – клиент всегда прав.

- Кстати, о полезном опыте. Когда вы проводили ребрэндинг «Пит-Продукта» удалось избежать каких-то моментов, с которыми пришлось столкнуться во время ребрэндинга в «Хлебном доме»?

- В «Пит-Продукте» проект вообще мог не увидеть свет, потому что у нас было пять месяцев, чтобы разработать и запустить новую упаковку для 250 наименований. Конечно, переход происходил поэтапно, но вообще этот проект стал возможен, потому что я опиралась на опыт предыдущего ребрэндинга и мне в этом очень помогли члены моей команды.

- Колбасный рынок более конкурентный, чем хлебный. Здесь интереснее?

- Да. Мясные продукты занимают большую долю в кошельке. В этом смысле люди сложнее переключаются с одного производителя на другого. Однако есть масса нереализованных возможностей в нашей отрасли. Не достаточно хорошо выстроены брэнды. Я убеждена, что у наших покупателей есть целый ряд неудовлетворенных потребностей: например, доля продуктов в нарезке в несколько раз ниже, чем в хлебе. Наверное, не потому, что людям нравится отрезать от целого батона, а по другим причинам. Для того чтобы выиграть этот рынок, нужно хорошо изучить, что нужно потребителю и сделать это. Гораздо проще и надежнее эксплуатировать справочник ГОСТ.

- А время, когда начнут патентовать названия самих продуктов на колбасном рынке и, соответственно, вкладываться в их продвижение, наступит?

- Надеюсь. (улыбается) По крайней мере, у нас в планах это есть. Но действительно продукты пока ещё не являются настолько уникальными и раскрученными.

- Но в принципе рынку это нужно или всё же можно вкладываться в раскрутку только брэнда самого производителя?

- Я считаю, что уникальные продукты нужны всем, потому что ГОСТы, которые нам навязывают, в том числе через СМИ – это замещение некоего стандарта качества, которое не можем закрепить в сознании покупателя мы-производители. ГОСТ – это в первую очередь книга традиционных рецептов, и во вторую – гарантия качества для потребителя.   А новых ярких продуктов в нашей категории на рынке крайне мало.

- По-моему, одна из самых актуальных проблем на этом рынке, по-прежнему, убедить не столько покупателя, что твоя колбаса хорошая, а договориться с местами продаж?

- Да, это так. Помните стратегию выхода на рынок ТМ «Шеф Повар»? Сначала они сделали масштабную РК, когда продукта ещё не было на полках. Сети ведь не хотят продавать неизвестные продукты. Эта стратегия сработала –  продукт на полках и он продается.

- Когда Atria покупала «Пит Продукт» представители компании заявляли, что хотят занять до 35-40% рынка. Вы приближаетесь к этой цифре?

- Сейчас у нас доля рынка в современных форматах выше, чем в целом на рынке, потому что мы не занимались вплотную работой с традиционной розницей. Это было связано, в том числе и с ограниченными производственными мощностями, но мы надеемся, что когда новый завод будет введен в эксплуатацию, мы сможем увеличить долю. А в современных форматах торговли мы лидеры, наша доля составляет 24%. Это хороший показатель, учитывая, что на рынке Петербурга работает более 60 производителей. Есть к чему стремиться, у нас есть долгосрочная стратегия. Не знаю, как насчет 40%, но долю, обеспечивающую лидерство, мы надеемся в ближайшие годы получить.

Беседовала Анастасия Костина,

AdLife.spb.ru